模型

　　在杨元庆看来，IT系统改造不但能削减成本、充分发挥跨国公司的全球资源配置优势，还能最终会将业务模式固定下来--杨元庆手里的法宝正是中国独创的交易型模式。事实再次证明，这个从2003年开始在中国发明并被逐步完善起来的模式本身对新联想有多么重要。

　　交易型模式的道理本身很简单，与其他的PC厂商在当地只管理几个大经销商不同，联想要求能将这些经销商的下家纳入自己的管理体系，以便能统一控制这些在一线接触顾客的销售商，并适当调配他们的利益--这种管理据说能极大减少这些底层销售商之间的价格战，并把他们和联想绑在一起成为利益共同体。这样，他们就能不断在自己做大的情况下，为联想贡献销量。

　　吴亦兵认为，这不是一拍脑袋就想出来的东西，也不同于中国企业过去的模糊经验，而是一个由多年销售数据和完善理论支持的模型。"这是超越国界的理论武器。"吴说，"没有模型，空口无凭，很难说服西方人相信你。"

　　据说，CEO阿梅里奥一到任来就要求先看这个模型，因为他在戴尔中国时就已对其充满好奇。随后，他成了该模型的最坚定支持者--这也是他愿意让杨负责一部分企业实际管理工作的重要原因。

　　IBM过去在海外只有Think系列产品，笔记本电脑和台式机被基于关系型模式的商务客户偏爱。杨计划把交易型模式复制到全球，靠它们销售联想自己的Idea系列消费产品。目前，在美洲区、EMEA(欧洲、中东及非洲)区和亚太区 (不包括大中华区)的个人电脑销量在2008年第一季度都上升了12%-20%，这些增长中，有很大一部分是由他推动的交易型业务和Idea系列产品贡献的。

　　"是我请求他(杨元庆)来德国帮忙的，"联想集团高级副总裁兼EMEA区总裁Milko van Duijl对《环球企业家》回忆说。

　　2006年5月，联想开始在德国做交易型模式试点--德国员工有着众所周知的纪律性和服从度。在此之前，尽管2005年底在联想印度推广交易型模式已经颇有成效，但这个成功被认为"不够典型"，因为印度与中国在经济环境上太相似。因此，作为一个最典型的欧洲国家，在德国进行的实验能否成功，对于交易型模式在海外，尤其是欧美市场的推广起到了举足轻重的作用。

　　被联想从中国派往德国推动试点项目的负责人叫刘旦，他和另外三个专家很快就发现自己身陷困境：因为职位所限，他们能解决具体问题，却无法把握大局。

　　于是，在2006年底，Milko决定请杨元庆亲自出马，对欧洲人来说，他不但是最了解销售模型的专家，同时还有董事长的权威。"没有人比他更适合在欧洲推进交易型模式了，"Milko说："这是他一手创建的模型，因此他说话最管用。"

　　彼时的杨元庆正在努力适应董事长的角色，他不得不经常提醒自己，"不要在每一件事上都发表意见"。而Milko极力要求他每月到德国来就所有的管理细节"指手画脚"一番。

　　"他了解所有的细节和问题，能够帮助我们把战略变成具体可实施的计划" Milko回忆说。这个故事最终演变成了老联想"搭班子，带队伍"的海外版：Milko的总部在巴黎，手下管辖的员工来自超过15个国家。欧洲人的长处在于喜欢接受新鲜事物，也习惯于跨文化管理--于是，Milko把自己的员工集中在一起，让杨元庆有机会发挥他的集中管理和灌输能力。一旦这些人从公司最高领导人那里正确理解了交易型模式的精髓，就可以不走样地在EMEA地区将其复制出来。因此，Milko说，他乐得请杨元庆扮演改革推进者的角色，而他则站在一旁担任"缓冲剂"。

　　在印度，则是杨在模型以外的管理风格为联想带来了意想不到的收获。在联想创业初期，联想有句名言叫"把5%的可能变成100%的现实"，这使得典型的联想人不但好胜，而且有一流的执行力。

　　"印度人天生思维缜密，擅长逻辑思考，"被派去印度参与试点的大中国区渠道销售总监毛柏林说，"因此，说服经销商们接受模型并不难。"毛很快发现，在印度要想真正取得当地人的信任，需要在逻辑性之外显示出执行力。在第一次邀请印度渠道销售访问北京时，毛柏林邀请了50多家渠道销售商，但最后确认到会人数只有预期的一半。联想的印度同事告诉他说，在印度历史上，任何人组织的任何会议，甚至议会开会，都不可能全员准时到齐，何况这其中还牵扯到短时间内给50多个人办签证的问题。

　　毛柏林事后回忆说，邀请事件成为了他们在印度树立起言出必行形象的意想不到的转折点。联想人迅速行动，请求中国驻印度大使馆帮忙，对方则为联想破例，在周六的休息日为联想举行了一次"签证专场"。最后50多家渠道销售商除一家因个人原因外，全部去了北京--这在当地引起了不小的轰动。"从这件事情之后，他们(包括印度员工)都开始真正信任联想了。"