主动

　　一位长期合作者评论说，在这场并购和长达3年的漫长整合中，有两样东西保证了新联想的平稳过渡，一是杨本人的主动心态，另一个则是联想中国2003年到04年间总结和归纳出的新销售模型，人们习惯称之为双模式，包括了关系型模式(面向大客户)与交易型模式(面向中小企业及消费市场)。

　　在2003年10月底，当IBM为了出售PC部门与联想接触时，杨敢于冒险的风格体现得淋漓尽致，但他也恪守一个前提：必须彻底了解形势并主动做好准备。这决定了联想与IBM的交易一开始就是深思熟虑和步步占据主动的。

　　"这并不是通常那种叫卖萝卜白菜式的并购交易。"吴亦兵对《环球企业家》解释说："当时IBM和联想彼此属意，双方在正式谈判前就定下了合作框架，其中包括了IBM品牌沿用、平稳交接业务、IBM帮助联想整合全球服务等细节......"这是典型的联想做法，战略计划周密，有充分的准备，态度主动。这使得双方进入正式谈判时，把大部分时间都花在商讨整合后如何管理公司，而不是讨价还价上。

　　就在2005年5月前，外界普遍认为新联想还处于合并初期的"无为"状态，他们其实就已经在将两家PE公司引进董事会一事上取得了主动。联想创始人柳传志事后曾兴高采烈地评价说，引进PE作第三方是一招中国式的妙棋--一旦有分歧，联想得以避免与IBM直接对抗。事实证明了他的说法：在并购一年后的关键时刻，当杨元庆为压缩成本试图换掉来自IBM的前CEO沃德时，PE们站到了联想这一边，这使得杨得以选择了精通运营和善于削减成本的现任CEO阿梅里奥。

　　在杨元庆看来，能够轻车熟路地驾驭董事会，是自己"实实在在的转变和提高"。他对《环球企业家》说，自己过去做CEO是冲锋陷阵，需要快速果断和执行力，但角色一旦转换为董事长，他就必须学会"不要像以前那么事无巨细"，而是注重把握企业发展方向，并且和股东及CEO进行有效沟通，使得大家在方向和做法上达成共识--这实际上是当年柳传志一再要求他学会的"妥协"。之所以如此强调，很大程度上是因为董事会在一个国际化的公司里扮演着非常重要的角色，而非大多数中国公司里的橡皮图章。

　　杨的另一个收获是学会了更好地在紧张工作中调整自己。过去，他承认新联想在整合中的一些微小问题常令自己整夜失眠。2007年的夏天，在全球推广交易型模式最吃紧的时刻，有人在中国四川省风景如画的九寨沟里，遇到了这位"借机"放松一下的董事长。

　　也许，杨元庆本人更愿意称之为，自己学会了在东西方企业文化之间、长期收益和短期业绩之间寻找平衡点。他和柳传志一开始就意识到，为了生存，中方不能过分强调控制力，过分依赖自己的团队--也就是狭义上的联想"子弟兵"，尽管杨也强调，自己有"使命"把中国人的团队培养起来。

　　并购伊始，很多来自IBM的高管担心，联想会不会像许多日本企业那样， 一旦并购完成，则会把所有的重要位置都用自己的管理团队填上。杨元庆像他们传递的信息很清楚：这笔交易既不是收购，也不是逆向收购，而是在创立一家新的公司。

　　在2005年并购后，新联想的近200位高管中，国际高管(全部来自IBM)和中国人的比例是3：7。经过3年，在增至300人左右的高管团队里，中国人(来自中国的联想骨干大多没有流失)和国际高管的比例接近1：2，后者中除去原IBM管理层外，还囊括了联想从全球各大公司挖来的人才--CEO阿梅里奥自己便来自戴尔。这一比例令施振荣忍不住赞许，按照他的经验来看，一个向海外扩张的中国公司的头等大事就是有效掌握一批全球化和当地化(非中国)的人才。

　　"比起财报数据来，这一切更让我高兴，"杨元庆说，"即新联想有了一个真正的、稳定的国际化团队。"

　　眼下，新联想的人力资源经理们正在执行一个为期一年的"海归计划"，在全球寻找那些有冒险精神，也有全球化公司管理经验的华裔高级经理人。新联想和其中的100多人一直保持着密切联系，当人力资源经理们为这些潜在人选举行聚会时，无论杨元庆本人还是阿梅里奥，都会抽出时间去做演讲。

　　初看起来，杨元庆和CEO阿梅里奥是一个奇怪的组合--年富力强的杨并不是传统意义上只负责战略的董事长角色，在一些业务层面上也亲力亲为，这使得两人更像联席CEO。通常来讲，这样的组合易导致效率损失。但目前看来，这一组合还是在最大程度上发挥了合力：前者的精力更多放在战略以及交易型业务的复制上，后者则集中精力于日常运营。阿梅里奥是一个不折不扣的成本杀手，在上台后立刻连续在两个财年进行裁员，为联想节省成本费用3.5亿美元。出身戴尔的阿梅里奥还利用全球资源配置的优势大刀阔斧地进行了供应链和IT系统的优化：比如，联想先是将总部由纽约迁至低成本的罗利，接着又将台式机业务全部合并到成本最低的中国，他们还将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰移到了人力成本较低的斯洛伐克；并且在税率最优的新加坡成立运作中心开展订单和财务管理。

　　从合并一开始便负责联想全球采购的乔松对《环球企业家》证实，为了继续优化供应链和控制质量，联想将在2008年关闭匈牙利和捷克外包厂，在波兰建立自己的工厂。基于同样理由，他们也要停掉墨西哥两个外包厂，代之以自建工厂。联想在这3年中，通过类似的成本节省和供应链优化，联想把将一台电脑送到全球任何顾客手中的最长时间缩减为8天，返修率则急剧下降。

　　阿梅里奥所推动的另一个更隐秘的变化将来自顾客、甚至新联想普通雇员都无法察觉的IT系统。那些散布在全球的生产线、运营管理机构、物流、销售、财务系统上的数据和流程，都要从IBM过去的老IT系统里逐渐挪入联想的新系统，并且达到流程上的统一。这是一场可以媲美埃及法老修建金字塔的工程：联想花费了近3年时间，历任3位CIO，遵循由简到繁(同时也优先选择在15个月内能赢利地区试点)的原则，逐步对加拿大、墨西哥、亚太等地区的系统进行了移植，随之而来的将是更为复杂的美国、欧洲......一些来自顶尖IT咨询公司的顾问们都试图亲眼目睹或参与这个极其复杂的系统改造--即便在他们的职业生涯里，这也是一次特别富于挑战的经历。